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こんにちは！
CastingONE（キャスティングワン）インターン生の三枝です。

今回はCastingONEのメイン事業、「CastingONE事業」で中核を担う、
営業部をインタビューします！

スタートアップにも関わらず多くの企業様で実績を出している秘密は
精鋭メンバーで構成された営業部の組織体制にあった！？

謎を紐解くべく、営業部長のこの方にお話を聞きに行きました！

執行役員兼営業部長　片桐 正嗣｜Katagiri Masatsugu

ーーつぐさん(片桐)！営業部の成果の秘訣を知りたくて来ちゃいました！

はーい！どうぞ！

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フィールドセールスのミッションと管理手法

ーーまず、CastingONEにおけるフィールドセールスの役割を教えてください

フィールドセールスにおける役割は、ご契約件数とご契約金額の最大化です。

インサイドセールス（以下、IS）から商談機会をもらい、商談実施、ご契約、ご納品までを我々で担当し、
カスタマーサクセス（以下、CS）へとバトンをつないでいきます。

商談実施からご納品までには13のステップがあります。

納品後はCastingONEを使って派遣企業様の売上利益の拡大のために
カスタマーサクセスが常に伴走します。

フィールドセールスもサブという形でお客様に伴走し続けています。

《参考：フェーズ管理の全13ステップ》

ーーフィールドセールスのミッションは、バトンをCSに繋ぐことなんですね

そうですね。
お客様に納品することがゴールではないですし、
お客様はCastingONEを導入したいわけでもないと思います。
ただ派遣事業を大きくしたいと考えていて、
その手段の一つとしてCastingONEを導入しただけなんです。

つまり、
手段をどう活用して売上を上げるかについては、
CSがコンサルティングしていくわけです。

ーーご契約までの8ステップって結構多いですよね

「細かいですね〜〜」って言われることは多いですね。
ですが、
営業マンにとっては、「計画／成果」を見立てやすく、
「自分がどういう営業状況にあるのか」がわかりやすく、
営業マネージャーにとっても「メンバーの状況把握」「成果の見立て」を管理しやすく、
経営者にとっては「事業が今どういうステップで、どう成長していくのか」を見立てやすいんです。

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管理手法の移行によって進化した営業体制

ーーいつからこれほど細かく管理し始めたんですか？

これはフィールドセールスの立ち上げの段階からやってましたね。
当時はヨミ管理（先方担当者のご契約意思をパーセンテージで定義する営業管理手法）を取り入れてたんですが、
フィールドセールスのメンバーから、今のフェーズ管理の元となるアイデアをもらって。
そこから1週間以内には今の管理に再編成した記憶があります。

ーースピード感のある移行がスタートアップらしいですね！
　　現在のフェーズ管理は「細かい」と言われることもあるようですが、
　　業務負担の面では変化はありましたか？

管理に関していえば負担は減ったと思います。
実はヨミ管理で言う「Cヨミ」というステータスと、フェーズ管理の「07」というステータスは、
本質的には一緒の段階なんですよね。

《参考：ヨミ管理とフェーズ管理》

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ーーえっ…「Cヨミ」って、進捗状況としては序盤のイメージでした

そうなんです。
つまり、ヨミ管理で定義していたステータスをもっと細分化し、
ご契約確度ではなく営業の進捗状況を管理することによって、すごく見立てやすくなったわけです。

うちって結局SaaSかつ基幹システムの事業会社だから、
求人媒体とかの営業と比べるとご契約までのリードタイムもかなり長い方で、
ときには60日とかかかったりします。その60日間の中にはいろんな変遷があるんです。

やっぱり状態を把握しておくと、
メンバーが困ったときにどういう状態でどのくらい案件が溜まって、
どのフェーズ間で数字が落ちているかとか、
メンバーが困ったときに個人の課題も把握しやすいですし。

ーーフェーズ管理という形で営業の仕組みを整えているわけですね。
　　Salesforceの中で管理しているんでしたっけ？

その通りです！
Salesforceはこの8つのステップを管理するのに即した、ご契約最大化に向けた管理ツールですね。
どこのフェーズにどの案件が当てはまっているか、視覚的にわかります。

《参考：Salesforce フェーズ管理画面 イメージ》

《参考：Salesforce ダッシュボード イメージ》

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さらに強いフィールドセールスを目指して

ーー仕組みは既にかなり整っているように見えるんですが、
　　CastingONEの営業組織として乗り越えていかなければならない
　　今後の課題みたいなものってあるんですか？

もちろんあると思ってて、
全員が一定の成果を出すことですかね。
結論、仕組みの問題だと思います。

ご契約までの8つのフェーズがあり、それぞれのゴールに達成しようと思った時に、
その中身は超細かくて、ひたすら型化なんですよね。
「このタイミングでこういうご提案差し上げる」とか、
「こういうお客様にはこういう進め型の方が価値をお返しできる」とか。
「お客様の事業課題をヒアリングするときには、お客様も見落とされている課題をお伝えする」、とか。

一つ一つのフェーズの中でもさらにステップがあって、
それの仕組み化をすることによって、
そのステップの到達率を改善して行く。
まさに歩留まり改善ですね。

ーーとても地道な取り組みな気がします…
　　そこまでフェーズ管理を重視するのは何故ですか？

粒度の粗いフェーズ管理だと、結局は俗人化した営業になり、成果がブレるからです。

俗人的な営業で誰にも真似できないトップセールスだったのが、
トップセールスが「どういう風に案件を進めているのか」、
「フェーズをどう進めているのか」等を可視化、言語化、定義し、仕組み化することで、
一定の成果を出せる営業マンとしての成長ステップを踏めると考えています。

ーー今後の展望を教えてください。

対メンバー視点では、
安定的な成果を出せる営業マンをどれだけ創出できるか、が重要だと思っています。
成果を出せる営業マンが5人になったら売上5倍、10人になったら売上10倍ってことができるように、
どれだけしっかりとした営業マンを創出できるか。
またその営業マンがさらにメンバーを持ち、新たに営業メンバーを創出するサイクルをつくる。
まさに精鋭の営業部隊を作るのが到達点ですね。

対お客様視点では、
我々フィールドセールスのゴールは、ご契約後のお客様の事業が成長することです。
だからこそ、売りきりの営業ではなくお客様の成果の実現のためにこれからも真摯に向き合っていきたいですね！

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インタビューを振り返って

2期目とは思えないほどしっかりとした営業体制の裏側には、
【徹底的な型化】がありました！

私がインターン生としてジョインしたばかりの時は、
確かまだ「ヨミ管理」をしていた記憶があります。

その時にはすでに細かい管理をしているように見えたのに、
1週間で、ある程度出来上がった基盤を丸ごと変えてしまうなんてびっくりですね！

チームメンバーにとって、
会社にとっても、
何よりお客様にとっての最善と向き合ってきたからこそ、
今のチームが出来上がっているのだと感じました！

爆速で変貌を遂げていくであろうフィールドセールスを今後も追いかけます！
それでは次回もお楽しみに！

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